Stellenanzeigen zeigen das Denken in einer Organisation.

Diesen Monat gibt es bei Airbus zwei Stellenanzeigen zum Thema Collaboration Architecture. Erst baut der Experte die Infrastruktur. Google Workspace und Microsoft 365, Integration in das Airbus-Ökosystem über APIs, an kritischen Punkten technische Expertise einbringen. Dann kommt die Rolle mit „Soft Skills“: Einführung neuer Produktivitätswerkzeuge vorantreiben, Erwartungen auf Senior-Ebene managen und Trade-offs zwischen Technologie und Regulatorik aushandeln.

Beide Rollen sind anspruchsvoll besetzt. Airbus ist eine große, gut finanzierte, hoch regulierte europäische Organisation. Es gibt keinen Mangel an Ressourcen, kein Erkenntnisproblem im üblichen Sinne, keine offensichtliche Unbedarftheit. Was hier ausgeschrieben wird, ist das, was eine innovative Organisation für notwendig hält, um ihren Digital Workplace zu betreiben.

Eine Rolle baut die Werkzeuge. Eine andere Rolle bringt die Menschen dazu, sie zu benutzen.

Niemand entwirft, wie diese Werkzeuge tatsächlich zur Koordination beitragen sollen. Niemand legt fest, welche Wissensflüsse über welches Werkzeug laufen, wer was wann dokumentiert, wie Informationen auffindbar werden, welche Protokolle Zusammenarbeit zwischen Cloud- und On-Premise-Welten ermöglichen. Niemand entwirft die Schicht zwischen Werkzeugkasten und produktiver Nutzung.

Meine größte Frage ist – wo Regulation und Compliance so im Vordergrund stehen, wer spricht FÜR das Teilen von Wissen? In meiner Erfahrung ist die logische Antwort auf den Compliance-Ansatz, einfach nichts zu teilen.

Die Anzeige für Change & Adoption wird beschrieben als „manage expectations at a senior level regarding what is technically feasible within a secure environment.“ Das ist die ehrlichste Zeile in beiden Texten. Die Rolle existiert, um die Lücke zwischen dem, was versprochen wurde – Technologie bringt bessere Zusammenarbeit – und dem, was geliefert wird – Aktenschränke mit Login-Maske – zu absorbieren. Erwartungen managen heißt: Kosten dorthin verschieben, wo sie nicht abgelehnt werden können.

Wer die Anzeigen so liest, sieht keine zwei einzelnen Rollen. Von hier aus sehen wir ein Organigramm, dem eine Disziplin fehlt.

Warum das nicht an Airbus liegt

Es gibt keine Standardform, in der knowledge-arbeitende Organisationen ihren Digital Workplace organisieren. Die Ansätze sind vielfältig. Aber überall klaffen Lücken: die Stelle, wo Koordinationsinfrastruktur entworfen wird, bevor sie gebaut wird. Die Stelle, wo gemeinsam mit den Menschen, die später in diesen Strukturen arbeiten, gemessen wird, ob sie funktionieren.

Wenn eine Organisation wie Airbus diese Lücke nicht erkennt, dann nicht aus Mangel an Geld, Talent oder Komplexitätsbewusstsein. Sondern weil die Disziplin, die diese Stellen abdeckt, noch keine etablierte Profession ist. Sie wird nicht ausgeschrieben, weil sie nicht eingestellt werden kann. Sie wird nicht eingestellt, weil sie nicht ausgeschrieben wird.

An diesen Lücken arbeitet das Institute for Collaboration Architecture.