Das Problem
Das Fehlen von Koordinationsinfrastruktur in Organisationen verursacht messbare Kosten. Wo Wissen nur mündlich, durch persönliche Beziehungen und informelle Strukturen fließt, wird die Koordinationsarbeit unsichtbar und fällt auf diejenigen zurück, die sich nicht wehren können.
Wir nennen diesen Mechanismus KostenAbwälzung: Wenn Infrastruktur nicht gestaltet wird, verschwinden die Kosten nicht. Sie werden auf diejenigen verlagert, die am wenigsten Macht haben, sie abzulehnen.
Warum ein eigenes Institut?
Es gibt kein etabliertes Fach, das diese Arbeit als seinen Gegenstand hat. Nicht, weil niemand in die Nähe käme, sondern weil die vorhandenen Disziplinen an einer Bruchlinie geteilt sind. Die einen arbeiten mit Menschen: Wirtschaftspsychologie, Organisationsentwicklung, Change, Partizipation. Die anderen arbeiten über Technik: Enterprise Architecture, IT-Management, Systemgestaltung. Die Koordinationsinfrastruktur liegt genau dazwischen. Sie ist sozio-technisch, beides zugleich, und fällt deshalb durch jedes Raster, das nur eine der beiden Seiten sieht. Was die eine Seite als „weiche“ Zusammenarbeit behandelt und die andere als „harte“ Technik, ist ein Niemandsland, das keine der beiden Seiten beherrschen kann.
Ein dediziertes Forschungsinstitut kann die Begleitforschung für diese Disziplin leisten.
Forschungsfragen
- Erfüllen die von der Organisation vorgegebenen Werkzeuge ihren Zweck oder geschieht die eigentliche Arbeit in alternativen Strukturen?
- Was sind die messbaren Kosten fehlender Wissensinfrastruktur?
- Welche Messwerkzeuge eignen sich, um diese Lücke darzustellen?
- Wie lässt sich Koordinationsinfrastruktur systematisch gestalten, mit den Menschen, die sie nutzen?
Forschungsarbeiten am Institut
Sobald eine Hochschulpartnerschaft besteht, schreibt das Institut Forschungsarbeiten aus: Abschluss- und Promotionsarbeiten, die einzelne Fragen der Collaboration Architecture eigenständig bearbeiten. Wir suchen dafür die Zusammenarbeit mit Lehrenden, die diese Arbeiten begleiten.
Drei Felder sind offen.
Messung. Was kostet fehlende Koordinationsinfrastruktur, und wie lässt sich das erheben, ohne den Fehler zu wiederholen, nur das Sichtbare zu messen? Arbeiten in diesem Feld entwickeln und erproben Instrumente, die absorbierte Koordinationsarbeit erfassen — dort, wo kein System sie protokolliert (siehe „Wie wir messen“).
Entscheidungspunkt. An welcher Stelle entscheidet eine Organisation, Koordinationsinfrastruktur nicht zu gestalten — und warum fällt die Entscheidung dort fast immer gegen die dauerhafte Struktur und für das befristete Projekt? Arbeiten in diesem Feld untersuchen die Instrumente der Ressourcenzuteilung: Wie kommt es, dass ein Projekt förderfähig ist und eine stehende Funktion nicht?
Sichtbarkeit. Warum bleibt strukturelle Koordinationsarbeit unsichtbar und was müsste geschehen, damit eine Organisation sie überhaupt als etwas erkennt, worüber sie entscheiden kann? Arbeiten in diesem Feld untersuchen, wie das Unsichtbare besprechbar wird, ohne durch das Sichtbarmachen zerstört zu werden.
Sie lehren an einer Hochschule und diese Fragen interessieren Sie? Schreiben Sie uns.
Wie wir messen
Die naheliegende Art, Koordinationskosten zu messen, wäre, Daten auszuwerten, die im System ohnehin anfallen: Suchanfragen, Zugriffe, Nachrichten, Meeting-Zeiten. Diese Daten existieren, und sie sind nützlich. Aber sie greifen zu kurz, und der Grund dafür ist der Kern unserer Forschung.
Funktionierende Koordinationsinfrastruktur ist im Erfolg unsichtbar. Sie zeigt sich nicht als Ereignis, sondern als das Ausbleiben von Problemen: als Reibung, die gar nicht erst entsteht. Ein Ausbleiben aber steht in keiner Log-Datei. Und die teuerste Koordinationsarbeit findet dort statt, wo kein System sie aufzeichnet: in der Frage an die Kollegin, wer etwas weiß; im Rekonstruieren eines Ablaufs aus dem Gedächtnis; in der Mühe dessen, der beim Aufbau nicht dabei war. Wer nur misst, was das System protokolliert, misst genau den Teil, der ohnehin schon sichtbar ist — und übersieht den größeren, der es nicht ist.
Deshalb beginnen wir bei der Selbstauskunft: bei dem, was die Menschen berichten, die die Arbeit tun. Nicht, weil objektive Spuren wertlos wären, sondern weil sie das Wesentliche nicht enthalten. Der Frust, die absorbierte Mehrarbeit, die Zeit, die im Suchen und Nachfragen verschwindet: sie alle sind zunächst nur bei den Betroffenen vorhanden, als Erfahrung, die nie zu Daten wird. Unsere Instrumente machen diese Erfahrung zu etwas, worüber sich gemeinsam entscheiden lässt: sie überführen gelebten Frust in eine strukturelle Diagnose, die die Organisation nutzen kann.
Das ist die Grundhaltung dieser Disziplin: Die Erfahrung der Menschen, die die Koordinationslast tragen, als Datenquelle ernst zu nehmen, heißt, sie nicht als Verhalten zu vermessen, sondern sie zu hören und aufzunehmen. Objektive Systemdaten können diese Aussage bestätigen und schärfen. Sie dienen der Triangulation, nicht als Ersatz. Aber die primäre Messung ist die Selbstauskunft, weil das, was gemessen werden muss, dort zuerst und manchmal ausschließlich vorhanden ist.